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Case Study支援事例

中期経営計画策定コンサルティング中小企業が「真」に使える中期経営計画に。実効性が高く、次代の経営幹部が育つ。

Cliant Data
伝統工芸品 製造業
A社 社員数50名

ニーズ・課題

  • 【毎年、大きく変わりのない経営計画】
    毎年、経営計画は、経営環境が激変しているにも関わらず、過去の延長線上の経営計画に終始しており、変革を導く内容となっていませんでした。
  • 【実効性の低い経営計画】
    時間をかけて経営計画を策定しているものの、社員に浸透しておらず、いわゆる絵餅(絵にかいた餅)中計となっていました。
  • 【次期後継体制ができていない】
    盤石な次期後継体制を築いていくためにも、次期幹部メンバーに経営者としての視点・視座を養わせる必要がありました。

施策内容

1.次代のニューリーダー候補をメンバーにプロジェクト結成

これまで、社長や役員、一部の上級管理職主導で経営計画を策定してきましたが、中計策定を通じて次代のニューリーダーの育成を図るべく、中計策定プロジェクトメンバーに抜擢。
これまでの商品が、異業種からの参入、業界の構造的な転換などにより売れなくなってきた今(3年連続 減収減益の状況)、ニューリーダーを中心に、現場に近い社員の意見や提案を集め、存分に活かしていくこととしました。

2.独自性ある成長事業のあぶり出し検討会の実施

これまでの既存市場に異業種(IT企業など)が進出し、商流が変わり、市場自体が大きな構造転換を迎えている今、他社にはない(出来ない)独自性のある新事業の模索が必要になっていました。
そこで「今の市場の中で、ニッチな市場はどこか」「ニッチ事業に活かせる自社の強みは何か」等、コンサルタント主導で、現場の社員も一緒になって計2~3日にも及ぶ「独自性のある新成長事業検討会」を実施。
この検討会を通じて、約20にも及ぶ新事業案があぶり出され、その中から中計として正式に2~3の新事業案がプロジェクト化されました。

3.社員の中計・年度方針へのコミットメントを最大限に高める

毎年、経営計画は策定するものの、苦労・奔走して、ただとりまとめて終わった「絵餅」中計となっており、実効性の低い計画でした。
原因として、社員に経営計画の意図、内容が浸透しておらず、計画推進に対するロイヤリティが低いことが浮かんできました。
そこで、社員の方針・計画へのコミットメントを最大限に高める方針浸透ノウハウ「インテグレーションワーク」を導入。
経営陣からの一方通行型の経営計画伝達を改め、経営陣 ― 社員の対話型コミュニケーション形式での浸透を図りました。結果、社員に「なぜこの計画を行わなければならないのか?」の意味づけを図ることができ、ロイヤリティが向上しました。
また、社員から計画具現化にむけての提案を受けて、計画をブラッシュアップしたことにより、参画感が高まり、計画推進の当事者意識が飛躍的に高まりました。

成果・効果

  • 自社の強みを活かした独自性あるニッチビジネスプロジェクト(数本)のスタート
    ※現在、そのうち1事業が事業化に成功
  • 社員発の提案内容が方針・計画に落とし込まれ、またそれら方針・計画に対しての社員のコミットメントが高まったことによるボトムアップ型の経営課題推進の確立
  • 次代のニューリーダーが、数名誕生
  • 既存事業の課題解決も進み、3年連続減収減益から現在3年連続売上高前年比越え。

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