なぜ中小企業の従業員承継はうまくいかないのか ①価値観の壁

「会社を売るぐらいなら、従業員にバトンを渡したい」

事業承継の相手方として「従業員」を選択肢する企業が増加しています。今まで日本のスタンダードな承継先は「親族」でした。
しかし、いまや「親族内承継」より「従業員承継」を選択する企業の方が多い時代です。血のつながりのある親族より「第三者ではあるものの、社長とともに汗水を流した身内に近しい従業員」へと承継のスタンダードが変わりました。

私は、この流れが今後も加速すると考えています。
背景には、雇用が売り手市場の中、大手優良企業に親族が勤めるようになり「子が継ぐことが当たり前ではなくなっていること」や「悪質なM＆A業者の急増」、「政府支援策による事業承継の後押し」などが挙げられます。

しかし、様々な企業を見てきた中で感じることは親族内承継、Ｍ＆Ａによる売却と比較すると「従業員承継は難しい」と感じている経営者が非常に多いことです。
これは、将来数世代に亘って従業員承継に切り替える企業も、子が未だに幼いために一時的に従業員の経営者に託す企業も同様に、多くの経営者が感じています。
上場企業では従業員承継が一般的であり、成長している企業も数多く存在します。

一方で、中小企業はどうでしょうか？従業員承継が上手くいく企業もあれば、失敗している企業も数多く存在します。
中小企業における従業員承継には、株式をはじめ様々なハードルがあります。
特に中小企業の経営者は、営業だけでなく自社のビジネスモデル全体に精通した上で、財務・税務・労務・法務などを網羅し、意思決定をスピーディーに行う必要があります。
これは企業規模が大きくなれば分業化していきますが、中小企業においては経営者に集約されます。
つまり、中小企業の経営者は、ある意味上場企業の経営者より「判断すべき事項」が多く難易度が高いのです。

すなわち、中小企業の従業員承継は「社長業」「株式」双方を引き継ぎにあたり、難易度が高いということです。

「会社を売るぐらいなら、従業員にバトンを渡したい」

これは多くの経営者の本音でしょう。親族内に候補者がいるのであれば、高い可能性で同族承継を目指します。
一方で、候補となる親族がいない場合、最初に承継を検討するのは自分が愛する会社に所属する従業員だと思います。
今まで会社を一緒に作り上げてきた仲間である従業員に会社を継いでほしいということは自然なことです。

経営者と従業員との「価値観の壁」を超えることができるのであれば、従業員に継いでほしいと思う経営者は多いのではないでしょうか。
M&Aによって、関係性が薄い第三者が経営するよりは、従業員の方が社内外の信頼も厚くスムーズに事業を継続できるでしょう。

従業員承継とは

（１）従業員承継の概要

従業員承継とは、自社の従業員や役員に事業を託すことを指します。
オーナー家ではない、会社に属する個人であり、親族外承継の中で、最も会社に近しい存在です。
親族外承継には従業員承継の他に、M&Aによる売却やIPO（上場）、外部のプロ経営者を招聘するなど様々な手法があります。

しかし、自社のことをよく理解していない第三者が承継先になった途端、上手く行かない企業が急増します。
従業員が退職する、2年で社長が退任する、再度会社を売却されるなど、承継に失敗した企業が後を絶ちません。

上場企業において、内部昇格をした従業員が社長に就任することは当たり前に行われています。
しかし、非上場企業になると数が減少します。そこには、上場企業にはない、中小企業ならではの従業員承継の課題があります。

（２）従業員に託す理由

なぜ、従業員に会社を託すのか。「親族がいない」というネガティブな要素もありますが、多くの会社が以下の要素を加味して従業員に託しています。

しかし、従業員承継は一筋縄ではいきません。
特に以降で解説する3つの壁を乗り越えなければ、上手くいきません。

従業員承継の3つの壁

従業員承継に二の足を踏む経営者が多いことも事実です。
その理由は「従業員に会社を任せると経営が不安」だからです。しかし、従業員承継は以下の3つの壁を乗り越えることができれば上手くいきます。

本コラムでは、①価値観の壁について解説します。

①価値観の壁

②株式の壁

③感情の壁

一番のネックは、オーナーと従業員の「価値観の壁」であり「覚悟の差」

従業員承継における最も大きな壁は「従業員と経営者は価値観が違う」ということです。
これは、経営者であれば、常に感じている問題であると思います。
その違いは上場企業よりもむしろ非上場企業、特にオーナー企業において大きいと感じます。

価値観とはすなわち、「覚悟の差」です。オーナーは自社のためなら個人保証を辞さず、自身の生活資金を会社につぎ込み、何としてでも会社を存続させます。

オーナー経営者は自社という船が沈むときは一緒に沈みます。自社と一蓮托生であり、一心同体な経営者が特に非上場企業には多いのです。

一方、従業員はどうでしょうか？いざとなれば転職を行い、船を移ることができます。
最近では年収を上げる手段として転職が一般化し、「転職は悪ではない」というイメージが浸透しつつあります。
すなわち、従業員は今勤める会社（船）と一緒に沈む必要がありません。

そのような環境下で数十年勤め上げた先に急に経営者になるという道が拓くと、多くの従業員はそのギャップに戸惑います。
この価値観の違いこそ、従業員承継を阻む壁です。この壁を乗り越えずして、円滑・円満な従業員承継は実現できません。

では、その壁を乗り越えるにはどうすれば良いのか。後継者がこれから個人保証をして、数億円の借金を背負ってくれと言うのは酷です。
後継者が納得しても、家族が納得しないことも現実的に起こります。

正直に申し上げると、オーナー社長と全く同じ価値観を持つことは困難です。
しかし、経営者としての覚悟、特に苦しい時やしんどい時に自らが先頭に立ってやり切るという覚悟を持つことはできます。

そのためには、第一に“他者を優先した判断軸”を備えることです。
経営者は時に「自分より相手のことを優先した判断」が求められます。すなわち、経営者個人より従業員や会社を軸とした判断です。
苦しい時や迷う時に従業員や会社のことを考えると決して逃げることはできません。迷いを断ち切ることに繋がる根幹となる判断軸です。

このぶれない軸を持つことが、後継者が芯のある経営者へ成長するためには不可欠です。

• 何よりも社員の生活を守る
• 継いだ会社を自分の代では絶対に潰さない

後継者は、能力より先にこういった強い意志（＝覚悟）を持たなければなりません。

経営者に必要な知識や技術は後から身につけることができます。
しかし、この覚悟だけは誰かに与えてもらうことはできません。会社を背負うと決めるのは自分自身です。

だからこそ、後継者育成において最も重要なのは、能力を教えることではなく、覚悟を育てることなのです。